Nicht erst seit dem Krieg in der Ukraine ist klar: Lieferketten sind fragil. Brechen sie, dann ist das eigene Geschäftsmodell rasch in Gefahr. Ein Umdenken und Neudenken der Lieferketten sind auch vor dem Hintergrund der sozialen Gerechtigkeit notwendig.
Just-in-Time war lange Zeit der Goldstandard für Controller und Kostenoptimierer in Unternehmen. Vorprodukte, Rohstoffe und Komponenten sollten immer erst dann zur Endmontage oder Verarbeitung kommen, wenn sie tatsächlich gebraucht werden. Dafür aber punktgenau. Im Grunde eine bestechende Idee, die neben den Kapitalkosten, auch die Verantwortlichkeiten externalisiert. Doch reisst eine so implementierte Lieferkette, ist der Engpass rasch da. Stehen keine alternativen Lieferanten bereit, so gerät der eigene Arbeitsprozess ins Wanken. Spätestens dann wandelt sich der Kostenvorteil zum unwägbaren Risikomoment.
Wie fragil die globalen Verknüpfungen sind und wie unflexibel Produktionsprozesse geworden sind, darauf gab die Covid-Pandemie einen Vorgeschmack. Naturkatastrophen, ein feststeckendes Containerschiff oder kriegerische Konflikte lösen Engpässe aus, Verwerfungen, die weit über den Ort des Geschehens hinauswirken. Morgen schon kann eine neue Krise neue Probleme offenbaren. Und mit dem Klimawandel kommen neue Unwägbarkeiten dazu.
Kein Zweifel: Die globalen Lieferketten bisheriger Bauart stehen unter Druck. Daher machen sich viele Unternehmen derzeit auf den Weg, um neue Ketten aufzubauen, bemerken aber oft, dass es an schnellen Optionen mangelt. Dabei geht es gar nicht um die Rückabwicklung der Globalisierung, sondern darum, die Geschäftsbeziehungen resilienter, weniger störanfällig zu machen. Einen Lösungsansatz könnte das sogenannte Nearshoring sein, mit kürzeren Transportwegen. Damit liessen sich sowohl Wegerisiken (eingeklemmtes Containerschiff) wie auch der Emissionsrucksack verkleinern. Wohingegen das Reshoring, also der Wiederaufbau lokaler Produktionen, oft daran scheitert, dass die notwendigen Kompetenzen nicht mehr vorhanden sind. Dennoch: Die Zeiten, als Lieferanten nach den geringsten Kosten ausgesucht wurden, scheinen sich dem Ende zu nähern.
Künftig wird es aber nicht nur um ein Mehr an Resilienz gehen, die Neubewertung der Lieferketten schliesst auch deren Nachhaltigkeit mit ein. Nachhaltigkeit meint hier dafür zu sorgen, dass auf Lieferantenseite Umwelt- und Sozialstandards verankert sind, dazu gehört die Achtung der Menschenrechte, faire Bezahlung, Verzicht auf Kinderarbeit, Gesundheitsschutz und viele weitere Aspekte. Und dies nicht nur bis zur Ebene von Tier 1, sondern so weit wie möglich bis an das Sourcing notwendiger Rohstoffe. Erst so lassen sich unhaltbare Missstände ausleuchten, thematisieren und ändern. Letzteres gelingt nicht immer auf Anhieb, die fragwürdige Kobaltgewinnung für elektronische Bauteile oder Batterien ist ein aktuelles Beispiel dafür. Letztlich geht es darum, durch nachhaltige Lieferketten die negativen Auswirkungen in allen Phasen der Produktwerdung zu minimieren.
Ganz klar handelt es sich dabei um ein strategisches Thema – sprich: das Unternehmen muss sich über alle Ebenen hinweg diesem Ziel verpflichten und seine Aktivitäten danach ausrichten – oder verändern. Das erfordert die respektvolle Zusammenarbeit aller beteiligten Lieferanten, die Synchronisation aller Einzelbemühungen. Nur dann lassen sich wirksame Effekte erreichen. Der Aufwand ist sicherlich nicht zu unterschätzen, die Lernkurve mag zunächst steil sein, Kosten auch steigen. Langfristig jedoch, da sind sich Expertinnen und Experten einig, überwiegen handfeste wirtschaftliche Vorteile.
Die Chancen liegen auf der Hand:
Die Mehrheit der Unternehmen steht zweifellos noch ziemlich am Anfang der Neubewertung und Neuaufstellung. Wer hingegen jetzt schon auf dem Weg ist, kann dies als Wettbewerbsvorteil nutzen. Vorausgesetzt, die Kommunikation ist schlüssig und alle Schritte lassen sich transparent darlegen.
